Améliorer la rentabilité d'une PME de services : le guide pour récupérer de la marge
En bref
Pour améliorer la rentabilité d'une PME de services, mesurez la marge par client, le taux d'EBE et le délai de paiement clients, puis facturez ce qui est produit, sortez les clients à marge négative et traquez les coûts cachés avant de toucher aux prix. Selon la Banque de France, le taux d'EBE médian des secteurs de services va de 6,5 % à 9,3 % (FIBEN 2024).
En bref
Réponse directe : pour améliorer la rentabilité d'une PME de services, mesurez d'abord trois chiffres (marge par client, taux d'EBE, délai de paiement clients), puis actionnez cinq leviers sans toucher à vos prix : clarifier le périmètre des prestations, facturer les avenants et urgences, sortir les clients à marge négative, mieux planifier et traquer les coûts cachés. La hausse de prix vient ensuite.
- Récupérer des points de marge nette sans toucher à vos prix
- Facturer ce que vous offrez déjà, sortir les clients qui vous coûtent de l'argent, traquer les coûts cachés
- Une méthode pour le faire en 90 jours
Comment calculer la rentabilité d’une prestation de services ?
Marge de la prestation = prix facturé HT − coûts directs − quote-part des coûts indirects. Incluez les heures réellement passées au coût chargé, la sous-traitance, les achats, les déplacements et une allocation cohérente des frais de structure, sans compter deux fois les mêmes charges.
Exemple fictif : une prestation facturée 5 000 € consomme 2 400 € de personnel, 600 € de sous-traitance et 1 000 € de frais indirects alloués. Il reste 1 000 €, soit 20 % du prix facturé, avant les éléments financiers et fiscaux non alloués. Ce n’est pas automatiquement une marge nette de 20 %.
Comparez le devis aux coûts réels après livraison. Si la marge se dégrade, corrigez d’abord le périmètre, les heures non facturées et les avenants, puis le prix des prochaines prestations.
Questions complémentaires
Comment calculer la rentabilité d’une prestation de services ?
Retirez du prix HT les coûts directs et une quote-part cohérente des frais indirects. Exemple fictif : 5 000 € − 2 400 € de personnel − 600 € de sous-traitance − 1 000 € de frais indirects = 1 000 € de marge, soit 20 %, avant les éléments financiers et fiscaux non alloués.
Méthode : Bpifrance Création, soldes intermédiaires de gestion et calcul du seuil de rentabilité.
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« Je fais du chiffre, mais je vois pas l'argent sur le compte. »
Cette phrase, je l'entends dans presque chaque premier rendez-vous. Le dirigeant la dit à voix basse, un peu gênée, comme un aveu. Son CA a grimpé. Son compte en banque reste plat. Et il ne comprend pas pourquoi.
Moi je comprends. J'ai dirigé une PME de services pendant 20 ans. J'ai connu l'année où le chiffre d'affaires a fait un bond et où le résultat, lui, a reculé. J'ai mis du temps à accepter une chose simple : le chiffre d'affaires mesure votre activité. Il ne dit rien de ce qu'il vous reste à la fin.
Ce guide sert à regarder vos chiffres en face et à reprendre la main. Vous allez voir d'où vient la fuite de marge, et comment la colmater sans augmenter vos prix d'un centime. Avec des leviers concrets, que vous pouvez actionner cette semaine.
Qu'est-ce qu'une bonne rentabilité pour une société de services ?
Il n’existe pas de bon taux universel. Trois chiffres comptent : La marge de chaque prestation, le taux d’EBE de l’entreprise et la marge nette après amortissements, frais financiers et impôt. Et il faut une trésorerie qui tienne vos délais de paiement. Une société de services rentable sur le papier peut manquer de cash si ses clients paient à 60 jours.
Pour situer votre entreprise, comparez votre taux d’EBE à la médiane FIBEN de la Banque de France pour votre secteur, sur le même exercice. La médiane coupe l’échantillon en deux. Etre au-dessus est un bon signe. Ça ne garantit ni une bonne marge nette ni une trésorerie confortable.
Comparez ensuite vos propres exercices entre eux, sur un périmètre stable. Le premier levier : Repérer les prestations et les clients qui mangent votre marge sans que vous le voyiez.
Consulter les médianes FIBEN 2024 du baromètre des PME de services.
Comprendre les repères de marge nette par secteur et leurs limites.
Pourquoi votre rentabilité stagne alors que votre CA grimpe
Quand ça va moins bien, le réflexe est toujours le même : aller chercher du CA. Plus de devis, plus de clients, plus de volume. C'est ce qu'on nous a appris, et ça rassure. Le problème, c'est que ce réflexe aggrave souvent la situation.
Un CA qui monte avec une marge faible, ça veut dire plus de travail, plus de charges, plus de trésorerie immobilisée dans des chantiers et des factures clients. Pour le même résultat à la fin. Vous courez plus vite, sur place.
Les chiffres de la Banque de France le confirment : dans la plupart des secteurs de services, le taux d'EBE médian se situe entre 6,5 % et 9,3 % du chiffre d'affaires (FIBEN 2024). Autrement dit, sur 100 € facturés, il reste moins de 10 € avant amortissements, frais financiers et impôt. La croissance ne protège de rien. Beaucoup d'entreprises qui ont fait plus de chiffre ont gagné moins d'argent.
Il y a une raison simple à cela. Le chiffre d'affaires se voit, se fête, se compare entre dirigeants. La marge réelle, elle, reste invisible. Personne ne la calcule par client ni par prestation. Alors on pilote avec le seul chiffre qu'on a sous les yeux, et c'est le mauvais.
Votre expert-comptable ne corrige pas ce point. Ce n'est pas son rôle. Il établit votre bilan une fois par an, plusieurs mois après la clôture. Quand vous découvrez votre résultat, l'exercice est terminé depuis longtemps. Vous regardez une route déjà parcourue, sans pouvoir toucher au volant. Pour piloter, il vous faut vos chiffres pendant l'année, pas douze mois trop tard.
La bonne nouvelle tient en une ligne. Si votre rentabilité stagne malgré un bon carnet de commandes, le gisement est là, devant vous. Il est dans la marge que vous laissez filer aujourd'hui, sur des clients que vous avez déjà et des prestations que vous facturez déjà.
Avant de courir après le CA, regardez 3 chiffres
Avant d'actionner le moindre levier, il faut savoir où vous en êtes. Trois chiffres suffisent pour avoir une photo honnête de votre rentabilité. Vous pouvez les sortir en une demi-journée avec votre comptabilité et votre paie.
La marge réelle par client
C'est le chiffre le plus important, et le moins regardé. La marge réelle par client, c'est ce qu'un client vous rapporte une fois retirés les coûts directs qu'il génère : les heures passées par vos équipes, la sous-traitance, le matériel, les déplacements dédiés.
Presque toujours, le résultat surprend. Le plus gros client n'est pas le plus rentable. Certains clients que vous croyez bons travaillent en réalité à perte. J'ai découvert dans ma propre entreprise qu'un client qui pesait 30% de mon CA ne générait que 2% de marge réelle. Du travail à perte, pendant des années, sans le voir.
Tant que vous ne faites pas ce calcul, vous pilotez à l'aveugle. La méthode complète, étape par étape, est dans le guide matrice clients BCG.
Le taux d'EBE
L'EBE, l'excédent brut d'exploitation, dit ce qui reste après avoir payé vos achats, vos charges externes et vos salaires. C'est l'indicateur de santé de votre structure. La Banque de France le suit secteur par secteur. Ses médianes 2024 vont de 3,4 % (sécurité) à 9,3 % (ingénierie) selon le secteur. Une PME de services bien pilotée vise plutôt 10 % et au-delà.
Si vous êtes en dessous, votre structure consomme presque tout ce que vous produisez. Le détail du calcul et des repères par secteur est dans l'article connaissez-vous votre taux d'EBE.
La trésorerie et les délais de paiement
Une marge correcte ne sert à rien si l'argent n'arrive jamais. Regardez votre délai moyen de paiement clients et le nombre de jours de charges que couvre votre trésorerie. Si vos clients vous paient en 60 jours et que vous n'avez pas un mois de charges d'avance, le moindre à-coup vous met en tension. Le sujet est traité dans améliorer la trésorerie de votre PME.
Ces trois chiffres forment votre point de départ. Une fois que vous les avez, les leviers qui suivent deviennent évidents.
Récupérer de la marge sans toucher à vos prix
On parle toujours du prix comme du seul levier de rentabilité. C'est faux. Le prix est un levier, le plus puissant, et on y vient plus bas. Mais avant de toucher à votre grille tarifaire, il y a de la marge à récupérer ailleurs. Dans votre organisation, dans ce que vous facturez, dans ce que vous laissez filer sans le voir.
Voici les cinq leviers que j'actionne en premier avec les dirigeants que j'accompagne. Aucun ne demande d'augmenter un tarif.
1Clarifier ce qui est inclus et ce qui ne l'est pas
La première fuite de marge est dans le flou. Votre prestation a un périmètre, mais ce périmètre n'est écrit nulle part. Résultat : le client demande un peu plus, vous dites oui, et ce « un peu plus » s'accumule. Un appel ici, une retouche là, une demande de dernière minute. Tout cela, gratuit.
Ce glissement a un nom : le travail hors-cadre. Il ne se voit pas dans vos comptes, parce qu'il n'a jamais été chiffré. Mais vos équipes le vivent, et votre marge le paie.
Le levier est simple. Posez noir sur blanc ce que comprend chaque prestation : nombre d'interventions, de révisions, de réunions, délai standard. Et listez ce qui en est exclu. Vous décrivez la prestation que vous vendez déjà. À partir de là, tout ce qui dépasse le périmètre se discute, au lieu d'être offert par défaut.
1Clarifier ce qui est inclus et ce qui ne l'est pas
La première fuite de marge est dans le flou. Votre prestation a un périmètre, mais ce périmètre n'est écrit nulle part. Résultat : le client demande un peu plus, vous dites oui, et ce « un peu plus » s'accumule. Un appel ici, une retouche là, une demande de dernière minute. Tout cela, gratuit.
Ce glissement a un nom : le travail hors-cadre. Il ne se voit pas dans vos comptes, parce qu'il n'a jamais été chiffré. Mais vos équipes le vivent, et votre marge le paie.
Le levier est simple. Posez noir sur blanc ce que comprend chaque prestation : nombre d'interventions, de révisions, de réunions, délai standard. Et listez ce qui en est exclu. Vous décrivez la prestation que vous vendez déjà. À partir de là, tout ce qui dépasse le périmètre se discute, au lieu d'être offert par défaut.
La première fuite de marge est dans le flou. Votre prestation a un périmètre, mais ce périmètre n'est écrit nulle part. Résultat : le client demande un peu plus, vous dites oui, et ce « un peu plus » s'accumule. Un appel ici, une retouche là, une demande de dernière minute. Tout cela, gratuit.
Ce glissement a un nom : le travail hors-cadre. Il ne se voit pas dans vos comptes, parce qu'il n'a jamais été chiffré. Mais vos équipes le vivent, et votre marge le paie.
Le levier est simple. Posez noir sur blanc ce que comprend chaque prestation : nombre d'interventions, de révisions, de réunions, délai standard. Et listez ce qui en est exclu. Vous décrivez la prestation que vous vendez déjà. À partir de là, tout ce qui dépasse le périmètre se discute, au lieu d'être offert par défaut.
2Facturer les avenants, les urgences et le hors-cadre
Une fois la frontière posée, il reste à la tenir. C'est le levier 2, et c'est celui qui rapporte le plus vite.
Dans une PME de services, une part du travail réel n'est jamais facturée. Le chantier qui dérape de deux jours à cause d'une demande client. L'intervention en urgence un vendredi soir. La modification demandée après validation du devis. Chaque fois, quelqu'un travaille, et personne ne facture.
Mettez un chiffre dessus. Reprenez vos trois derniers mois et comptez les heures passées hors devis. La plupart des dirigeants découvrent l'équivalent de plusieurs semaines de travail offertes chaque année.
Facturer ces dépassements ne vous rend pas rigide. Un avenant se traite comme une vente ordinaire : un devis court, une validation, une facture. L'urgence se facture avec une majoration claire, annoncée à l'avance. Le client comprend très bien qu'une demande urgente a un coût. Ce qu'il ne comprendra pas, c'est que vous coulez votre entreprise pour lui faire plaisir.
2Facturer les avenants, les urgences et le hors-cadre
Une fois la frontière posée, il reste à la tenir. C'est le levier 2, et c'est celui qui rapporte le plus vite.
Dans une PME de services, une part du travail réel n'est jamais facturée. Le chantier qui dérape de deux jours à cause d'une demande client. L'intervention en urgence un vendredi soir. La modification demandée après validation du devis. Chaque fois, quelqu'un travaille, et personne ne facture.
Mettez un chiffre dessus. Reprenez vos trois derniers mois et comptez les heures passées hors devis. La plupart des dirigeants découvrent l'équivalent de plusieurs semaines de travail offertes chaque année.
Facturer ces dépassements ne vous rend pas rigide. Un avenant se traite comme une vente ordinaire : un devis court, une validation, une facture. L'urgence se facture avec une majoration claire, annoncée à l'avance. Le client comprend très bien qu'une demande urgente a un coût. Ce qu'il ne comprendra pas, c'est que vous coulez votre entreprise pour lui faire plaisir.
Une fois la frontière posée, il reste à la tenir. C'est le levier 2, et c'est celui qui rapporte le plus vite.
Dans une PME de services, une part du travail réel n'est jamais facturée. Le chantier qui dérape de deux jours à cause d'une demande client. L'intervention en urgence un vendredi soir. La modification demandée après validation du devis. Chaque fois, quelqu'un travaille, et personne ne facture.
Mettez un chiffre dessus. Reprenez vos trois derniers mois et comptez les heures passées hors devis. La plupart des dirigeants découvrent l'équivalent de plusieurs semaines de travail offertes chaque année.
Facturer ces dépassements ne vous rend pas rigide. Un avenant se traite comme une vente ordinaire : un devis court, une validation, une facture. L'urgence se facture avec une majoration claire, annoncée à l'avance. Le client comprend très bien qu'une demande urgente a un coût. Ce qu'il ne comprendra pas, c'est que vous coulez votre entreprise pour lui faire plaisir.
3Sortir ou redresser les clients poids morts
Vous avez des clients qui vous coûtent de l'argent. J'en trouve dans presque toutes les PME de services que j'accompagne : deux ou trois clients qui affichent une marge nulle ou négative.
Ce sont les poids morts. Beaucoup de volume, beaucoup de demandes, beaucoup de SAV, et au bout, rien. Pire, ils mobilisent le temps de vos meilleures équipes, du temps que vous ne pouvez pas vendre à un client rentable.
Le réflexe est de les garder, par peur du trou de CA. Mauvais calcul. Quand un client à marge négative s'en va, votre charge de travail baisse et votre résultat monte. Le trou n'existe que sur la ligne du chiffre d'affaires, jamais sur celle du résultat.
Vous avez deux options. Redresser : renégocier le périmètre, revoir l'organisation du compte, refacturer ce qui doit l'être. Ou sortir : arrêter la relation proprement, avec du préavis. Avant de trancher, classe vos clients selon leur marge réelle. La matrice clients sert exactement à cela.
3Sortir ou redresser les clients poids morts
Vous avez des clients qui vous coûtent de l'argent. J'en trouve dans presque toutes les PME de services que j'accompagne : deux ou trois clients qui affichent une marge nulle ou négative.
Ce sont les poids morts. Beaucoup de volume, beaucoup de demandes, beaucoup de SAV, et au bout, rien. Pire, ils mobilisent le temps de vos meilleures équipes, du temps que vous ne pouvez pas vendre à un client rentable.
Le réflexe est de les garder, par peur du trou de CA. Mauvais calcul. Quand un client à marge négative s'en va, votre charge de travail baisse et votre résultat monte. Le trou n'existe que sur la ligne du chiffre d'affaires, jamais sur celle du résultat.
Vous avez deux options. Redresser : renégocier le périmètre, revoir l'organisation du compte, refacturer ce qui doit l'être. Ou sortir : arrêter la relation proprement, avec du préavis. Avant de trancher, classe vos clients selon leur marge réelle. La matrice clients sert exactement à cela.
Vous avez des clients qui vous coûtent de l'argent. J'en trouve dans presque toutes les PME de services que j'accompagne : deux ou trois clients qui affichent une marge nulle ou négative.
Ce sont les poids morts. Beaucoup de volume, beaucoup de demandes, beaucoup de SAV, et au bout, rien. Pire, ils mobilisent le temps de vos meilleures équipes, du temps que vous ne pouvez pas vendre à un client rentable.
Le réflexe est de les garder, par peur du trou de CA. Mauvais calcul. Quand un client à marge négative s'en va, votre charge de travail baisse et votre résultat monte. Le trou n'existe que sur la ligne du chiffre d'affaires, jamais sur celle du résultat.
Vous avez deux options. Redresser : renégocier le périmètre, revoir l'organisation du compte, refacturer ce qui doit l'être. Ou sortir : arrêter la relation proprement, avec du préavis. Avant de trancher, classe vos clients selon leur marge réelle. La matrice clients sert exactement à cela.
4Planifier pour tuer le surtravail non facturé
Une mauvaise planification coûte cher, et ça ne se voit jamais sur une facture. Tournées mal optimisées, équipes qui s'attendent, matériel qui manque sur le chantier, allers-retours inutiles. Chaque heure perdue est une heure payée que vous ne vendez pas.
Le surtravail suit le même chemin. Quand le planning est mal tenu, on rattrape en heures supplémentaires. Ces heures sont réelles, elles sont payées, et elles n'apparaissent dans aucun devis. Elles sortent directement de votre marge.
Le levier ne coûte rien. Une planification sérieuse à la semaine, un point court avec les chefs d'équipe, un suivi des heures réellement passées par chantier comparé au prévu. Le temps déjà payé se transforme alors en valeur facturable, sans une heure de travail en plus.
4Planifier pour tuer le surtravail non facturé
Une mauvaise planification coûte cher, et ça ne se voit jamais sur une facture. Tournées mal optimisées, équipes qui s'attendent, matériel qui manque sur le chantier, allers-retours inutiles. Chaque heure perdue est une heure payée que vous ne vendez pas.
Le surtravail suit le même chemin. Quand le planning est mal tenu, on rattrape en heures supplémentaires. Ces heures sont réelles, elles sont payées, et elles n'apparaissent dans aucun devis. Elles sortent directement de votre marge.
Le levier ne coûte rien. Une planification sérieuse à la semaine, un point court avec les chefs d'équipe, un suivi des heures réellement passées par chantier comparé au prévu. Le temps déjà payé se transforme alors en valeur facturable, sans une heure de travail en plus.
Une mauvaise planification coûte cher, et ça ne se voit jamais sur une facture. Tournées mal optimisées, équipes qui s'attendent, matériel qui manque sur le chantier, allers-retours inutiles. Chaque heure perdue est une heure payée que vous ne vendez pas.
Le surtravail suit le même chemin. Quand le planning est mal tenu, on rattrape en heures supplémentaires. Ces heures sont réelles, elles sont payées, et elles n'apparaissent dans aucun devis. Elles sortent directement de votre marge.
Le levier ne coûte rien. Une planification sérieuse à la semaine, un point court avec les chefs d'équipe, un suivi des heures réellement passées par chantier comparé au prévu. Le temps déjà payé se transforme alors en valeur facturable, sans une heure de travail en plus.
5Traquer les coûts cachés
Le dernier levier est une chasse. Une chasse aux coûts qui se sont installés sans que personne les décide vraiment.
L'abonnement logiciel que plus personne n'utilise. Le doublon entre deux outils. Le contrat d'assurance jamais renégocié depuis cinq ans. Les frais bancaires qu'on ne regarde plus. Les déplacements qui pourraient être groupés. Le SAV d'un produit ou d'un fournisseur qui revient sans cesse.
Pris un par un, ces coûts paraissent petits. Additionnés sur une année, ils pèsent souvent un point ou deux de marge nette.
Bloquez une demi-journée, sortez le grand livre de vos charges externes et passez chaque ligne au crible avec une seule question : est-ce que cette dépense produit quelque chose d'utile ? Si la réponse n'est pas claire, vous tenez une économie.
5Traquer les coûts cachés
Le dernier levier est une chasse. Une chasse aux coûts qui se sont installés sans que personne les décide vraiment.
L'abonnement logiciel que plus personne n'utilise. Le doublon entre deux outils. Le contrat d'assurance jamais renégocié depuis cinq ans. Les frais bancaires qu'on ne regarde plus. Les déplacements qui pourraient être groupés. Le SAV d'un produit ou d'un fournisseur qui revient sans cesse.
Pris un par un, ces coûts paraissent petits. Additionnés sur une année, ils pèsent souvent un point ou deux de marge nette.
Bloquez une demi-journée, sortez le grand livre de vos charges externes et passez chaque ligne au crible avec une seule question : est-ce que cette dépense produit quelque chose d'utile ? Si la réponse n'est pas claire, vous tenez une économie.
Le dernier levier est une chasse. Une chasse aux coûts qui se sont installés sans que personne les décide vraiment.
L'abonnement logiciel que plus personne n'utilise. Le doublon entre deux outils. Le contrat d'assurance jamais renégocié depuis cinq ans. Les frais bancaires qu'on ne regarde plus. Les déplacements qui pourraient être groupés. Le SAV d'un produit ou d'un fournisseur qui revient sans cesse.
Pris un par un, ces coûts paraissent petits. Additionnés sur une année, ils pèsent souvent un point ou deux de marge nette.
Bloquez une demi-journée, sortez le grand livre de vos charges externes et passez chaque ligne au crible avec une seule question : est-ce que cette dépense produit quelque chose d'utile ? Si la réponse n'est pas claire, vous tenez une économie.
Et le prix dans tout ça
Les cinq leviers précédents récupèrent de la marge sans toucher à vos tarifs. Ils donnent un résultat rapide et ne demandent l'accord de personne. Commencez par eux.
Reste le prix. C'est le levier le plus puissant, parce qu'une hausse bien menée tombe presque entièrement dans votre marge. C'est aussi le plus redouté. « J'ai peur d'augmenter mes prix et de perdre des clients », je l'entends à chaque accompagnement.
La peur est légitime, et elle se traite avec de la méthode. Une refonte tarifaire se prépare : vous recalculez vos coûts, vous segmentez vos clients, vous construisez une nouvelle grille, vous préparez les messages. Bien menée, une hausse raisonnable fait perdre très peu de clients, et les rares départs sont presque toujours des clients déjà peu rentables.
Le sujet est trop large pour ce guide. Pour aller plus loin sur la façon de fixer un prix juste, lisez fixer ses prix dans une PME de services.
Un cas chiffré
Prenons un exemple. Les chiffres sont construits pour illustrer, mais ils ressemblent à ce que je vois sur le terrain.
Une PME de maintenance multitechnique. 3 millions d'euros de CA, 24 salariés. Résultat net de l'exercice : 60 000 euros, soit 2% du CA. Le dirigeant travaille beaucoup, son carnet est plein, et pourtant il ne dégage presque rien.
On passe les leviers, sans toucher aux prix.
| Levier actionné | Gain |
|---|---|
| Avenants et interventions hors contrat (≈280h/an) | +22 000 € |
| Sortie d'un client poids mort (8 % du CA) | +18 000 € |
| Coûts cachés (abonnements, déplacements, matériel) | +15 000 € |
| Planification (heures supp. de rattrapage) | +20 000 € |
| Total | +75 000 € |
Le résultat net passe de 60 000 à 135 000 euros. La marge nette grimpe de 2 % à 4,5 %. Sans un seul devis de plus, sans une hausse de prix.
C'est ça, l'enjeu. La marge était déjà là. Elle fuyait.
La méthode pour le faire en 90 jours
Lire des leviers ne suffit pas. Le vrai sujet, c'est de les appliquer dans l'ordre, sans lâcher au bout de trois semaines. C'est pour cela que j'ai construit une méthode en six étapes, sur 90 jours.
- Électrochoc : on regarde vos chiffres en face, on sort les premières alertes.
- Décrypter : on calcule vos marges réelles, par client et par activité.
- Modéliser : on reconstitue vos vrais coûts.
- Tarifer : on prépare, si besoin, la revalorisation.
- Piloter : on installe votre tableau de bord et votre rituel hebdomadaire.
- Transformer : on compile votre plan d'action et on l'exécute.
Douze semaines, parce qu'un trimestre est le temps qu'il faut pour qu'une habitude de pilotage tienne toute seule. Le détail de la démarche est dans la méthode Commando.
L'objectif tient en une phrase : que vous sachiez piloter votre rentabilité seul, une fois l'accompagnement terminé.
Par où commencer cette semaine
Vous n'avez pas besoin d'attendre un accompagnement pour avancer. Trois actions, dès cette semaine.
- Sortez la liste de vos dix plus gros clients. Pour chacun, estimez les heures réellement passées le mois dernier, équipes comprises. Vous aurez déjà une intuition de qui est rentable et qui ne l'est pas.
- Reprenez vos trois dernières interventions réalisées hors devis. Chiffrez-les au tarif normal. C'est le montant que vous avez offert sans le décider.
- Faites le point sur vos chiffres avec un regard extérieur. C'est l'objet du Bilan Express, juste en dessous.
Le Bilan Express : faire le point
Diagnostic gratuit de votre rentabilité. Vous donnez votre SIREN, vous répondez à sept questions en trois minutes. Vous recevez par email un rapport de quatre pages : vos ratios face aux chiffres Banque de France de votre secteur, vos trois fuites chiffrées et trois actions à lancer ce mois-ci.
Aucun engagement, aucun appel de vente imposé.
Recevoir mon Bilan ExpressQuestions fréquentes
Quelle différence entre chiffre d'affaires et marge dans une PME de services ?
Le chiffre d'affaires est le total de ce que vous facturez. La marge est ce qui reste une fois retirés les coûts engagés pour produire ces prestations. Une entreprise peut afficher un CA en hausse et une marge en baisse la même année. C'est la marge qui finance vos salaires, votre trésorerie et votre rémunération.
Quelle différence entre chiffre d'affaires et marge dans une PME de services ?
Comment savoir si un client est rentable ?
Vous additionnez tout ce que ce client vous rapporte sur une période, puis vous retirez les coûts directs qu'il génère : heures de vos équipes, sous-traitance, matériel, déplacements. Le solde est sa marge réelle. Tant que ce calcul n'est pas fait, l'impression que vous avez d'un client peut être très loin de la réalité.
Comment savoir si un client est rentable ?
Peut-on améliorer sa rentabilité sans augmenter ses prix ?
Oui, et c'est souvent par là qu'il faut commencer. Facturer les avenants et les urgences, sortir les clients à marge négative, mieux planifier, traquer les coûts cachés : ces leviers récupèrent de la marge sans toucher à la grille tarifaire. La hausse de prix vient ensuite, en complément.
Peut-on améliorer sa rentabilité sans augmenter ses prix ?
Combien de points de marge peut-on récupérer, et en combien de temps ?
Cela dépend de votre point de départ et du nombre de fuites. Sur une PME de services qui n'a jamais fait ce travail, récupérer deux à trois points de marge nette en un trimestre est un objectif réaliste. Les premiers gains, sur les avenants non facturés, arrivent en quelques semaines.
Combien de points de marge peut-on récupérer, et en combien de temps ?
Faut-il un logiciel pour piloter sa rentabilité ?
Non. Un tableau simple, tenu chaque mois, suffit pour démarrer. Ce qui compte, c'est la régularité du suivi. Vous pouvez voir quels indicateurs suivre dans le guide des 7 indicateurs financiers à suivre chaque mois. Un logiciel devient utile plus tard, quand le réflexe de pilotage est installé.
Faut-il un logiciel pour piloter sa rentabilité ?
Les cinq leviers de ce guide se travaillent seul. Pour aller plus vite et avec un cadre, le programme Commando Marge 90 applique cette démarche en 12 semaines : diagnostic de vos marges, modèles de calcul prêts à l'emploi, tableau de bord et plan d'action chiffré.
Etienne Patouillet a dirigé des PME de services pendant 20 ans. Il accompagne aujourd'hui les dirigeants de PME de 2 à 7 millions d'euros de CA à retrouver de la marge et à piloter leur rentabilité.